Passaggio Generazionale

Aspetti comuni e linee guida per il passaggio generazionale nelle imprese familiari

Il passaggio generazionale di un’impresa familiare spesso necessita di essere guidato da un esperto in consulenza aziendale.

I dati Istat ci dicono che molte successioni generazionali falliscono nel medio periodo: la percentuale di fallimento dell’operazione di cambio generazionale si aggirerebbe intorno al 60%. Dati sconfortanti, soprattutto se pensiamo che l’80% del tessuto produttivo Italiano è rappresentato da piccole e medie imprese familiari.  

Perché dati così negativi?  

I fattori che incidono nella fase del passaggio generazionale sono numerosi e interdipendenti e questo ne determina la complessità. 

Non si tratta solo di aspetti tipicamente aziendali ma anche personali. E non riguardano solo il titolare e il successore ma anche tutti i dipendenti ed i collaboratori, inclusi i consulenti esterni.   

Sono diversi i fattori da analizzare e contestualizzare nella specifica realtà aziendale. Ci sono, però, elementi comuni a tutti i passaggi generazionali e indicazioni utili in tutti i casi.  

Una premessa è d’obbligo. In un cambio generazionale non va cercata una visione sbagliata ed una corretta. Il vecchio non è da buttare a favore nel nuovo. Ma vi è bisogno di integrazione e di competenze trasversali che aiutino le parti in causa e tutto lo staff aziendale ad affrontare il passaggio generazionale come un momento di crescita comune.

Il positivo esito di una tale operazione non può che portare benefici a tutta la comunità aziendale ed agli imprenditori.

Si evitano così conflitti familiari che potrebbero ancor di più minare il clima aziendale e portare in casi più difficili a chiusure , scissioni aziendali e familiari.  

Le aziende hanno punti di forza e di debolezza, hanno attività che funzionano ed altre che non funzionano (producono o non producono margine operativo netto). 

Variabili emotive

Come consulente lascio sempre fuori la valutazione ed il giudizio sulle idee e sul modus operandi delle persone, per evitare di approdare a giudizi come “giusto” o “sbagliato”, “torto” o “ragione”. 

Per affrontare al meglio il passaggio generazionale, ci sono aspetti personali ed emotivi da governare: l’affetto, la stima, il desiderio di veder succedere un figlio o un congiunto nella propria attività.

Le aspettative elevate che si creano in capo ai successori e la tensione emotiva intrinseca nel passaggio, rappresentano variabili fisiologicamente in gioco ma pericolose se non gestite in un’ottica aziendale. 

Le variabili emotive non devono mai avere un peso maggiore sulle competenze, esperienze e soft skill richieste al successore, che assumerà la figura di leader aziendale. 

Anche la scansione dei tempi e dei vari step per realizzare il passaggio sono presupposti per il successo dell’operazione.

Tracciando un programma chiaro dell’ingresso del successore in azienda e comunicandolo a tutti gli stakeholders. 

Policy aziendale

Inquadrare il cambio generazionale all’interno di una chiara policy aziendale, di valori riconosciuti e di una mission condivisa fa in modo che dipendenti, collaboratori e consulenti non ostacolino il processo. Ma lo comprendano e lo condividano aumentando il senso di partecipazione e appartenenza (commitment) e migliorando il clima interno.    

Da un punto di vista delle leve organizzative, sicuramente la delega, con conseguente assegnazione di responsabilità definite è uno degli strumenti indispensabili da usare correttamente.  

A mio avviso la questione del cambio generazionale potrebbe essere più semplice di quanto si possa pensare, se solo si trattasse il futuro erede (figlio, nipote, coniuge, etc ) alla stregua di qualsiasi altro neo assunto nel ruolo di quadro o dirigente.  

Valutazione delle competenze ed affiancamento

E’ prassi comune che prima di procedere all’assunzione di risorse deputate a ricoprire ruoli di responsabilità se ne valutino, cultura, titoli, attitudini esperienze professionali e personali.

Dopo l’assunzione di solito è previsto un inserimento con affiancamento della risorsa ed un periodo di prova, stabilito dal contratto di lavoro. Questo di solito è tanto più lungo quanto più importante è il ruolo.  

Quindi perché non seguire la stessa prassi per il futuro erede?

Ovvero valutarne capacità, competenze, attitudini. Così facendo si contribuisce a fargli maturare gradualmente esperienza nelle varie aree aziendali. Invece spesso si finisce per catapultare la persona deputata alla successione in una realtà operativa che non conosce o non conosce bene. Il danno è assicurato se non si opera con obiettività e gradualità. 

Se il successore non è portato…

E se il successore designato non fosse “portato” al ruolo di imprenditore? E se non avesse le competenze necessarie nè la voglia di apprenderle?

Superando un limite tutto emotivo legato alla proiezione di se sugli altri, si potrebbe sempre optare per la cessione d’azienda (totale o parziale). O anche per il fitto della stessa, garantendo al mancato successore una rendita economica e finanziaria. In questo modo non si rischierebbe di perdere tutto nel medio-lungo periodo.  

Per concludere questa breve panoramica sull’argomento voglio condividere con voi lettori, una delle “regole” che seguo nei passaggi generazionali: